2000

Sécurité alimentaire: L'agriculture bio en plein essor
Cas d'école: Burlington - la "chaussette style de vie"
Cas d'école: Le No 3 du café français emprunte la voie gastronomique
Tendance: Les nouveaux visages de la franchise
Lingerie: Des dentelles et des hommes
Marketing: Comment le jean soigne ses bleus
Livraison à domicile: Domino's Pizza - l'appétit renaît

Success 2010 Success 2009

Success 2008 Success 2007 Success 2006

Success 2005 Success 2004 Success 2003

Success 2002 Success 2001 Success 2000

Repositionnement progressif d'une marque présente en Europe depuis 30 ans.

De nouveaux opérateurs arrivent sur un marché en croissance de 20 % par an.

Profitant de la crise de confiance du consommateur vis-à-vis de l'alimentation bio se développe rapidement et donne naissance à une véritable industrie.

Le bio entre dans une phase capitale de son histoire. Après un demi-siècle de lutte pour sa reconnaissance, le marché du bio - aujourd'hui estimé à près de 7 milliards de francs - est en train de découvrir les logiques économiques. Sa croissance exponentielle, de l'ordre de 20 % chaque année, s'explique évidemment par les différentes crises alimentaires et sanitaires qui ont émaillé le secteur de l'agro-alimentaire conventionnel. L'actuelle psychose autour de la viande bovine en est une belle illustration. Insensiblement, les consommateurs se sont tournés vers des acteurs offrant de vraies garanties, tant côté sécurité alimentaire que côté qualité (voir encadré). Une demande des consommateurs que la grande distribution a largement encouragée et amplifiée. Celle-ci est même devenue en quelques années le premier circuit de distribution devant le commerce de détail spécialisé avec une part de marché passée de 26 % en 1994 à 50 % cette année. Toutes les enseignes ont désormais leurs propres marques distributeurs - à l'exception d'Auchan -, qui ont représenté 19 % des ventes en alimentation biologique l'an dernier. Monoprix, premier à exploiter ce créneau en proposant dès 1990 des produits biologiques, a ainsi lancé sa gamme Monoprix Bio en 1994. Aujourd'hui, l'enseigne réalise 150 millions de francs de chiffre d'affaires par an avec le bio et détient 9 % des parts de marché de la distribution alimentaire biologique. Chaque enseigne possède son propre réseau de fournisseurs, ce qui a contribué à la fois à l'expansion et à la professionnalisation de la production agricole biologique.
Cette explosion de la demande des consommateurs, en regard d'une production française encore peu développée à l'époque, a amené les pouvoirs publics, absents jusque-là, à encourager ce mode de production. Si l'Union européenne reconnaît dans ses règlements l'agriculture biologique dès 1991 et accorde des aides dans le cadre de la réforme de la PAC en 1992, il faut attendre 1997 en France pour que Louis le Pensec, alors ministre de l'Agriculture, lance le plan pluriannuel de développement de l'agriculture biologique (appelé plan Riquois, du nom du chargé de mission). Les objectifs en sont ambitieux: atteindre les 25'000 exploitations et un million d'hectares en 2005. L'an dernier, la France comptait 316'000 hectares bio soit 1,1 % de la surface agricole utile (SAU), exploités par 8'140 agriculteurs et 4'700 transformateurs ce qui la plaçait au cinquième rang européen derrière l'Italie, l'Allemagne, l'Autriche et l'Espagne. Résultat: le bio a suscité de nombreuses vocations. Et aujourd'hui, c'est bien l'apparition de ces nouveaux opérateurs qui suscite la vigilance parmi les anciens du bio, pour qui l'éthique et le concept même d'une alimentation biologique s'accommodent mal de logiques industrielles intensives et de profits.

Un Logo pour certifier l'origine des produits

Le mode de production biologique repose sur des principes élémentaires tels que l'interdiction de l'utilisation de produits chimiques, l'adéquation des variétés avec la nature des sols ou encore, pour ce qui est de l'élevage, l'utilisation d'une alimentation strictement définie et naturelle. Chaque filière possède ainsi des règles très strictes dont le logo AB et la mention (agriculture biologique-système de contrôle CEE) certifient le respect. La marque française AB, propriété du ministère de l'Agriculture et de la Pêche, garantit notamment que l'aliment est composé d'au moins 95 % d'ingrédients issus du mode de production biologique et que 95 % de ces ingrédients ont été contrôlés par un organisme certificateur agréé par les pouvoirs publics français. Il garantit également le respect d'un cahier des charges français pour les productions animales et les produits d'origine animale.
Huit organismes certificateurs sont habilités à délivrer le logo AB, dont le plus important est Ecocert. Agréés par le ministère de l'Agriculture, ces organismes effectuent des contrôles très stricts.
Le premier grand procès du faux bio qui s'est ouvert le 16 novembre à Morlaix montre d'ailleurs combien la filière biologique est vigilante face aux risques de fraudes. C'est la plainte contre X déposée fin 1999 par la Maison du Bio orchestrée par la société Eurograins. Toutes les instances du bio, nationales et régionales, se sont d'ailleurs portées parties civiles.

Les traditionnels contre les modernistes

Les pionniers ont donné naissance dans chaque filière à une ou deux entreprises performantes, leaders sur leur marché mais commençant à peine à dégager des bénéfices. C'est le cas par exemple de Biofournil, numéro un du pain biologique en France. Créée en 1988 par Louis Rétoré en association avec la société Grimaud, l'entreprise a commencé par accumuler les pertes. Jean-Yves Fouché, ingénieur agronome travaillant pour Grimaud, reprend alors l'affaire. Aujourd'hui, avec 27 millions de chiffre d'affaires, la situation financière de Biofournil est tout juste saine. Autre filière, même schéma avec Pro Natura, premier importateur, exportateur et grossiste de fruits et légumes biologiques en France avec Bioprim. A sa création en 1987, l'entreprise travaille exclusivement avec l'Allemagne où le marché existe déjà; elle réalise aujourd'hui 70 % de son chiffre d'affaires en France. Parisien retourné à la terre, son président Henri de Pazzis emprunte la première mise de fonds, 50'000 francs, pour pouvoir monter sa SARL. Plusieurs augmentations de capital plus tard (Distriborg et Bio Gaïa y ont notamment participé) et le statut de SA en poche, l'entreprise est peu à peu devenue rentable. Cette année son capital atteint 400'000 euros, pour un chiffre d'affaires de 70 millions de francs et une marge nette entre 1,5 et 2 %. Pourtant, Henri de Pazzis est conscient qu'il devra peut-être prochainement faire un choix crucial. "L'autonomie financière est importante pour les précurseurs qui restent attachés à leurs idéaux", explique-t-il, en ajoutant qu'il ne peut plus s'endetter personnellement. En cas de besoin de nouveaux fonds propres, il devra alors faire appel à du capital risque ou à la prise de participation de personnes déjà dans le métier et partageant les mêmes objectifs. Car l'enjeu est bien là. Comme tout marché naissant en quête de maturité, le bio connaît aujourd'hui son lot de fusions-acquisitions ou de rachats. Distriborg, marque emblématique du bio en France avec un chiffre d'affaires de 1,5 milliards de francs, vient ainsi d'entrer dans le giron du groupe Wessanen. Le géant alimentaire néerlandais, à l'occasion de l'OPA ouverte en septembre dernier, a acquis 88,64 % du capital du leader de la distribution de produits diététiques et biologiques en France. Régis Pelen, fondateur de Distriborg en 1970, récupère quant à lui, pour le franc symbolique, la chaîne de magasins spécialisés La Vie Claire qui sort définitivement du groupe.
C'est donc bien ceux qui seront les mieux armés, tant du côté financier que de la logistique, qui seront susceptibles de gagner. A cet égard, les nouveaux acteurs ont bouleversé la donne. Bénéficiant d'importants soutiens financiers et de réseaux de distribution et d'approvisionnement bien rodés, ces hommes d'affaires affichent des objectifs on ne peut plus clairs: l'entrée en Bourse dans deux ou trois ans.
C'est le cas par exemple de Philippe Bernadi. Cet ancien de l'industrie pharmaceutique rachète, en juin 1999, la chaîne de commerce spécialisé Rayons Verts, créée en 1983 par deux militants du bio. Pour ce rachat, Philippe Bernadi crée un holding, La Financière du Champ de Mars qui réunit des investisseurs réputés et quelques amis, dont l'ancien doyen de l'Insead, Claude Rameau (voir encadré). Les quatre activités du groupe sont: franchiseur (Rayons Verts Services), grossiste national (Central Nat), succursaliste (Bio Développement) et exportateur (Diet Vert). Environ 5 millions de francs ont été investis depuis un an. Pour son ambitieux plan de développement (être propriétaire d'une centaine de magasins d'ici à deux ans, lancer un site marchand bio avec 250 ou 300 produits en ligne, ouverture d'une dizaine de points de vente au Benelux en 2001), le capital a été porté en septembre dernier à 900'000 euros. Avant la fin de l'année, une nouvelle augmentation du capital de 10 millions de francs devrait être effectuée, avec un concours bancaire supplémentaire de 10 millions. Se définissant avant tout comme un alimentaire de qualité. Et cela demande d'importants moyens."
Autre acteur de poids: Victor Scherrer. Le vice-président du Medef (par ailleurs président de l'Ania, Association nationale des industries alimentaires) a créé Le Goût de la Vie en juin 1995. Baptisé la "start-up du bio", le groupe est rapidement devenu le premier fabricant de produits alimentaires biologiques. Il compte aujourd'hui cinq marques (Le Goût de la Vie, Pro-Sain, Favrichon, Liora et Diapason), quatre sites de fabrication et de production ainsi que deux filiales, en Belgique et en Espagne. Chacune des marques du groupe a passé des accords avec Monoprix et, tout récemment, avec Carrefour pour leur fournir leurs produits sous marques distributeurs. Particularité du dispositif du groupe: une chaîne logistique comprenant les maillons essentiels à la traçabilité. Mais le leitmotiv de Victor Scherrer se résume surtout en trois mots: populariser le bio. Formé dans de grands groupes anglo-saxons (McKinsey et surtout l'industriel alimentaire Pillsbury pour lequel il lance en Europe la marque Häagen-Dazs), le PDG du goût personnel et parce que c'est un secteur où il peut exercer ses talents de marketing et qui connaîtra une forte croissance.
Avec un chiffre d'affaires qui devrait avoisiner les 120 millions de francs en fin d'année, le groupe compte dégager des bénéfices en 2001. Cette année, d'importants efforts ont été faits pour développer la marque sur les créneaux émergents, notamment en restauration hors foyer (avec Avenance du groupe Elior) et la vente à distance, en partenariat avec le groupe 3 Suisses International. Le Goût de la Vie, qui poursuit également son développement à l'étranger, vise l'entrée en Bourse d'ici à deux ans. Le groupe possède d'ores et déjà dans son capital d'importants partenaires dont Benetton (Groupe 21), qui en détient un peu moins 20 %.

Aujourd'hui, la phase de sélection du marché est bel et bien entamée.

Claude Rameau, le business angel du bio

Ancien ingénieur-conseil en entreprises, puis directeur général de l'Insead, qu'il quitte en 1993, Claude Rameau est aujourd'hui un investisseur privé. Et, dans son portefeuille particulièrement riche (avec plus d'une vingtaine de participations en économie traditionnelle et en nouvelles technologies), le bio tient depuis quelques années une place particulière. Cette entrée dans le bio, il la doit à Victor Scherrer, lui-même ancien de l'Insead et créateur de la marque Le Goût de la Vie. "J'étais convaincu que le bio était un créneau extrêmement porteur, qui ne correspondait pas uniquement à un phénomène de mode", affirme-t-il. Séduit par le positionnement du Goût de la Vie, Claude Rameau apporte à la société 3 millions de francs. "Le tracking est fondamental dans le bio. Or Le Goût de la Vie est à la fois distributeur et producteur. Ce n'est d'ailleurs pas un hasard si Carrefour a récemment signé un accord avec nous sous sa marque", ajoute Claude Rameau. Après avoir investi dans le Goût de la Vie, c'est au tour de Rayons verts, en 1999, où Claude Rameau place 300'000 francs. "Je trouvais intéressant d'investir dans une chaîne de magasins spécialisés. L'une des difficultés du marché bio est, en effet, la distribution des produits en grandes surfaces, car cela suppose une force de frappe considérable", explique-t-il.

Léa-Vital à la conquête du marché

Etre le numéro deux du bio en 2002, derrière Distriborg, alors qu'il est aujourd'hui au quatrième rang en grandes et en moyennes surfaces, avec 6,6 % du marché: tel est l'objectif ambitieux de Léa-Vital.
Créée en 1993 par Charles Kloboukoff, alors âgé de trente ans, la société Institut Vital se place à l'origine sur le marché de la phytothérapie et des compléments alimentaires, en lançant sa marque historique, Floressance. Devenue depuis le groupe Léa-Vital (regroupant cinq sociétés: Institut Vital, les Laboratoires Léa, Les Jardins biologiques et naturels, Biopôle de Fleurance et Léa International), l'entreprise a connu en sept ans une croissance soutenue. Fruit d'une politique dynamique de diversification et de développement, son chiffre d'affaires est ainsi passé de 5,7 millions en 1994 à 133 millions de francs en 1999.
Léa-Vital fait ses premiers pas dans le bio en octobre 1995, en lançant Le Jardin biologique, avec quarante-cinq références en épices et en infusions biologiques. Au premier semestre 2000, le rachat de la Maison de Fleurance lui apporte cent vingt-quatre références en épicerie biologique, ce qui porte Le Jardin biologique à deux cent cinquante produits. Léa-Vital a massivement investi (près de 6 millions de francs cette année) dans les outils de production. Le groupe a également procédé au rachat, en février de cette année, de la conserverie de fruits et légumes biologiques transformés Viver. Ces dernières semaines, c'est le lancement d'une gamme pour enfants, baptisée Entouka.
Pour financer ce développement, le groupe a procédé, à la fin de mai, à l'ouverture de son capital. La Spef (émanation de la Banque populaire), Ouest Croissance et l'Irdi (Institut régional pour le développement industriel) sont alors entrés dans le capital à hauteur de 8,5 %, correspondant à un apport de fonds de 20 millions de francs. Charles Kloboukoff reste l'actionnaire majoritaire de son groupe, avec 91 % des parts.
En atteignant, selon ses prévisions, les 52 millions de francs à la fin de 2000 (contre 18 millions en 1999), la part du bio dans le chiffre d'affaires total du groupe représentera 26 %.

Le Figaro, lundi 20 novembre 2000, Catherine Dufrêne

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Repositionnement progressif d'une marque présente en Europe depuis 30 ans.

Il est de ces imprimés, à l'instar du quadrillé Burberry, tantôt malmené, tantôt célébré par la mode cependant toujours admis au répertoire classique. Les losanges de Burlington appartiennent à cette mystérieuse géométrie.
Propriété de la société de textile américaine Arlington, exploitée sous licence en Europe par le groupe allemand Kunert, spécialisé dans les chaussettes, bas et collants, la marque Burlington, présente en Europe depuis 32 ans, a connu son heure de gloire dans les années 80.
A cette époque, en France plus qu'ailleurs, le style "college" est à la mode. Adolescents, étudiants et hommes d'affaires n'hésitent pas à payer 89 francs (français) une paire de chaussettes pourvu qu'elle soit assortie à leur pull-over.
Atout spécifique à la marque, ses tailles uniques, en 36-41 pour les femmes et 40-46 pour les hommes contribuent à sa renommée.
Le chiffre d'affaires de Burlington dans l'Hexagone culmine alors à 80 millions de francs. Au plus fort de la crise, celui-ci descendra jusqu'à 55 millions au milieu des années 90 pour remonter progressivement, jusqu'à 61 millions de francs l'année dernière. Une remontée qui assure actuellement à Burlington la première place de marque européenne de la chaussette en termes de notoriété, moyennant un chiffre d'affaires européen de l'ordre de 335 millions de francs escompté en 2000.
La traversée du désert connue par Burlington s'explique notamment par sa volonté confuse d'avoir voulu épouser la tendance de la chaussette fantaisie lancée par la concurrence ou encore, par l'échec de son entrée sur le marché du collant.
En outre, tandis que les linéaires des grandes et moyennes surfaces accueillent une foule de nouvelles marques bon marché, Burlington perturbe son réseau de distribution habituel, celui des magasins haut de gamme et des grands magasins, en multipliant les franchises.
Enfin, paradoxe d'un fabricant "classique" propulsé soudainement au cœur même de la mode, par définition éphémère: "Trop de losanges tuent le losange." Les copies bas de gamme et la contrefaçon (voir encadré) qui inondent le marché finissent par lasser le consommateur. "Nous nous sommes aperçus qu'il fallait garder nos racines", explique aujourd'hui Emile Roméro, directeur commercial France et Europe du Sud.
C'est en 1995 que le "spécialiste de l'habillement de la jambe" renoue avec la croissance. En profitant du courant du sportwear, Burlington tente de faire coup double: redevenir un acteur intemporel et se diversifier.
Retour aux sources: Burlington s'en remet à la technique de l'"intertia" (machine à tisser tenue secrète) empruntée au duc écossais l'Argyle, celui-là même qui, dans les années 50, avait vendu son motif tartan multicolore et son procédé de fabrication à Arlington. A cela s'ajoute une recherche de couleurs effrénée pour le modèle d'origine authentique qui en découle, le "42-84". Aujourd'hui, Burlington va même jusqu'à proposer 150 coloris (hommes et femmes confondus) à chaque saison.
Parallèlement, les chefs de produits basés au siège de Schopfheim (sud de la Forêt-Noire), assistés de bureaux de style indépendants, ont réussi leur diversification dans les vêtements masculins. Preuve de ce succès "ciblé" (les hommes constituent 80 % de sa clientèle pour la chaussette): en 1993 la maille représente 4,6 % de son chiffre d'affaires contre 26 % en 1999.
Ce mois-ci, Burlington a complété ses gammes coton, laine et laine/acrylique, vendues entre 49 et 89 francs, par la ligne intermédiaire "La climat", en fils de coton et laine mélangés, disponible dans cinq couleurs unies, dotée d'un système exclusif de régulation de la température au tarif de 79 francs. La déclinaison "losanges bariolés" dans cette matière est à l'étude. Des manchons (manches de pull amovibles) très "tendance" ont aussi été commercialisés en Europe à la rentrée. Mais la véritable nouveauté annuelle portera sur le lancement, à la fin de l'année de sous-vêtements masculins. Autant d'innovations qui visent à se distinguer d'une abondante concurrence: Falke en Allemagne, DD (Doré Doré) en France et Punto Blanco en Espagne.
Ainsi, Burlington est-il parvenu à redéfinir clairement son image. En adoptant pour signature, voilà trois ans, "The Sign of Style" (Agence Shiller Partner), l'entreprise essaie d'associer à ses produits haut/moyen de gamme un "style de vie". "Notre image, semi-classique, convient parfaitement aux gentlemen bien dans leur peau", analyse Emile Roméro.
Le mode de distribution et de communication choisis par Burlington veut être en osmose avec l'esprit véhiculé par la marque. Qu'il s'agisse du marché allemand (36 % du chiffre d'affaires), français (18 %), autrichien (16 %), suisse (7 %), espagnol et italien (entre 2 et 3 % chacun), tous commercialisent les produits Burlington dans leurs grands magasins ou des boutiques spécialisées haut de gamme (11'000 détaillants dont 2'000 pour le "menswear"). Cela dit, à l'instar de la marque Bleu Forêt distribuée par Monoprix en France, Burlington n'est pas contre l'éventualité de nouer des partenariats avec des magasins populaires. Des magasins en propre existent également à Vienne et Berlin et devraient voir le jour à Paris. Points communs entre toutes ces enseignes, les "murals" de chaussettes ou les "corners shop", sont agencés en collaboration avec des architectes et étalagistes de Burlington et doivent être situés à proximité de marques relativement haut de gamme.
La communication (budget européen de 13 millions de francs), plutôt élitiste, intervient majoritairement sur les lieux de vente. Enfin, des opérations événementielles peuvent être menées à l'occasion, par exemple, d'un tournoi de golf.
En dépit d'un marché relativement saisonnier (60 % du chiffre d'affaires est réalisé durant l'hiver), Burlington qui est déjà présent dans une trentaine de pays européens, projette de poursuivre son extension internationale, avec l'aval d'Arlington, dans des pays chauds tels que le Maroc où la clientèle, contrairement au Nord, est plutôt adolescente.

Le Figaro, lundi 30 octobre 2000, Virginie Vétil

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A bientôt 150 ans, le numéro trois du café français emprunte la voie gastronomique

Légal : le choix de l'or noir raffiné

Bientôt âgé de 150 ans, Legal fait partie de ces marques inscrites au patrimoine de notre consommation. Avec ses 19'000 tonnes de café torréfié l'année dernière, il est le premier torréfacteur à capitaux français et le troisième de l'Hexagone (13 % du marché), derrière deux grandes figures mondiales du secteur agro-alimentaire, Kraft Jacobs Suchard (KJS) et Sara Lee.
Né de l'association syllabique des patronymes de deux "visionnaires" du café, Gally et Lemonier, Legal entre en 1851 dans le giron du groupe familial Frydman, par ailleurs propriétaire de Singer et Jacadi. Cette PME, qui emploie 230 personnes, a affiché l'an passé un chiffre d'affaires de 500 millions de francs pour un résultat net de 5 millions. Ces chiffres, synonymes de stagnation pour le torréfacteur, s'expliquent par le déclin de 7 % des mélanges robustas.
Mais les prochains résultats annuels s'annoncent plus encourageants grâce aux arabicas, en hausse de 4 %. La marque Legal s'attache au renforcement de sa position (2,5 % de parts de marché) sur ce segment privilégié, avec ses marques "Café des chefs", "Grand Arabica" et "Cubana Café". De façon générale, pour conserver son positionnement dans le secteur très concurrentiel du café, le Groupe Legal, qui détient 13 % du marché français (marques de distribution incluses), a choisi d'épouser la "tendance". Selon Alain Frydman, directeur général de Legal, également frère du PDG de Marionnaud, celle-ci "tire actuellement vers le haut de gamme".

Legal se doit de peaufiner son image.

L'effort s'avère déterminant pour le torréfacteur, qui "cohabite" avec pas moins de 84 références et qui, comme la majorité d'entre elles, est à 95 % distribué dans les grandes et moyennes surfaces et à 5 % dans les "collectivités" (compagnies aériennes, armée, hôpitaux…).
D'autant plus que son budget publicitaire, 20 millions de francs, représente seulement un septième des sommes engagées par KJS, le leader du secteur.
Après Johnny Hallyday à la fin des années 80, Legal a choisi le chef Joël Robuchon pour ambassadeur. Outre son ralliement à la sempiternelle accroche, "Legal, Le Goût", celui-ci apporte sa "caution gastronomique" à l'ensemble de la gamme des arabicas et, plus particulièrement, aux produits "originés" (Inde-Ethiopie, Mexique-Cuba, Tanzanie et Tanzanie décaféiné) rassemblés dans la sélection "Café des chefs" qu'il a élue "Meilleur café".
Cette marque parraine à son tour l'émission "Bon appétit Bien sûr", présentée quotidiennement par le même Joël Robuchon, lequel participe aussi à la promotion du nouveau "Grand Arabica" au nouveau sachet estampillé d'une toque.
"Nous resterons un challenger en ce qui concerne les cafés solubles (gamme "Pur filtre"), explique Alain Frydman. En revanche, notre popularité - 87 % de notoriété - nous procure un capital sympathie de la part des Français qui apprécient notre bénéfice gustatif, d'où la focalisation de notre communication sur toute notre offre d'arabicas."
Legal ne néglige pas pour autant ses mélanges robustas qui représentent encore les deux tiers de ses volumes (7 % du marché des robustas).
Les promotions sur la marque Prestige, la plus vendue par l'enseigne, sont fréquentes. A commencer par son "quadri-pack", soit quatre paquets au poids net d'un kilo, commercialisé à 32 francs.
La politique des prix fait d'ailleurs partie des arguments avancés par le torréfacteur français. "Notre marque veut être la plus abordable sur chacun de nos produits, précise Alain Frydman. Ainsi, le tarif moyen proposé par nos concurrents, pour un paquet de 250 grammes, est de 15,50 francs quand nous affichons 14 francs."
Des opérations de sponsoring participent également de ce souci de popularité. Depuis deux ans et jusqu'en 2002, Legal est le partenaire officiel de l'équipe de France de football. En outre, la marque de café soutient aussi deux clubs de division 1 : Rennes, où Legal possède ses bureaux commerciaux et Lille.
Néanmoins, si Legal affirme être la marque bénéficiant du meilleur impact auprès des jeunes, les actions dédiées à cette cible, qui préfère de plus en plus les boissons sucrées, voire le thé, demeurent confidentielles. En dépit d'un accueil favorable, notamment au Japon, une gamme d'Ice Coffee (pêche, menthe, citron) développée en 1999 sous forme tetra-pack est encore au stade test.

Les efforts d'innovation portent surtout sur le conditionnement des produits.
Depuis sa création, dans les années 50, de la fameuse boîte métallique limitant le contact préjudiciable du café avec l'air, le conditionnement des produits constitue l'un des points forts du torréfacteur français.
Sans vraiment chercher à se diversifier, Legal s'en remet essentiellement à la découverte de nouvelles origines et de leurs mélanges. Il a notamment été le premier - et en conserve depuis l'exclusivité - à importer et commercialiser du café de Cuba, nommé "Cubana", dans le réseau GMS.
En vertu de la stratégie maison, le packaging de ce produit a été récemment revu, avec un décor plus exotique et un système d'ouverture adhésif. La gamme "Café des chefs" a fait elle aussi l'objet d'un "relookage". Depuis un an, elle est proposée dans un sachet souple, aux reflets moirés.
Mais c'est surtout la boîte arôme rigide et son système de languette, lancée en 1994, qui fait la fierté de la marque. Celle-ci est déclinée sur plusieurs produits Legal et prévoit, pour le moment, de contenir 500g de café.
En dépit d'une équipe d'experts concentrée dans un laboratoire central, le torréfacteur n'a pas de budget spécifiquement lié à la recherche. Celui-ci fait partie intégrante des dépenses industrielles. Or Legal a investi 47 millions de francs dans des machines très perfectionnées d'emballage et de torréfaction présentes dans ses usines du Havre (premier port caféier de France) et d'Anvers où la matière première est transformée.
Enfin, Alain Frydman estime que la taille moyenne de son entreprise incite à "conquérir de nouveaux marchés".

Virginie Vétil, pour Le Figaro, 23.10.00

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Le monde de la franchise est en pleine évolution avec des services, des marques et des contrats nouveaux

La franchise permet toutes les audaces. Elle peut donner, en s'aidant d'une marque, la chance à certains de s'établir, de se lancer dans l'aventure de la création d'entreprise. En effet, toutes la force d'une franchise, c'est le réseau et le support d'une marque connue. Vu du franchiseur, ce contrat est une manière d'assurer un développement commercial rapide sans immobilisation importante de capitaux. Le succès de la formule tient donc dans le dosage savant entre l'investissement personnel et financier du franchisé et la puissance d'une marque et la communication du franchiseur.
La franchise ne cesse de se développer sous des formes les plus variées. Il ne s'agit plus seulement de magasins de vêtements. Une multitude d'activités sont concernées : restauration, hôtellerie, commerces les plus divers, activités tertiaires… Cette extension de la franchise à de nouveaux concepts de vente et de produits a notamment pour conséquences d'offrir des opportunités à de nouveaux profils, cadres ou non cadres, désireux de se mettre à leur propre compte.
C'est un peu sur cette vague que surfont François de Soins et le Groupe BFI. Ce franchiseur appartient en effet à cette nouvelle tendance du marché en proposant un concept de location de bureaux à la demande. L'idée est d'offrir un centre d'affaires à dimension humaine doté d'une surface de 600 à 1'500 mètres carrés, avec une multitude de services : secrétariat, bureautique, traduction, informatique… "Nous sommes une jeune enseigne avec moins d'un an d'existence. Pour l'instant, deux centres d'affaires sont ouverts à la Défense et à Strasbourg. Un autre est en travaux au Stade de France. Comme nous en sommes encore au début, nous sommes extrêmement sélectifs sur les premiers franchisés. Nous étudions très profondément les candidatures, car nous n'avons pas droit à l'erreur dans une phase de lancement. Nous positionnons comme des centres d'affaires de surfaces moyennes, car nous voulons garder un esprit club où nos clients peuvent échanger avec nous des idées, et avoir le sentiment qu'ils partagent un peu leurs souhaits, leurs envies et leurs problèmes", explique François de Soins.
Les centres d'affaires connaissent d'importantes mutations. La simple location de bureaux n'est plus d'actualité. Les clients sont constamment à la recherche de nouveaux services. "Notre slogan veut d'ailleurs répondre à leurs attentes : Nous facilitons votre réussite", lance François de Soins.
On peut être sur le segment des boutiques de vêtements et être innovants et créatifs sur la formule proposée. C'est ce que propose la marque Roder avec son nouveau concept de commission affiliation. Roder, qui est une marque du groupe VEV, est parmi les leaders européens du prêt-à-porter femme et homme. C'est d'ores et déjà 200 unités dans le monde, dont la moitié en France. En fait, pour mieux maîtriser son développement, Roder mise sur cette nouvelle forme de contrat. "Il est vrai que ce n'est pas à proprement parlé de la franchise, reconnaît Thierry Périssent (Roder). Avec ce nouveau type de contrat, les stocks n'appartiennent plus aux revendeurs. Si ces stocks n'appartiennent plus aux revendeurs. Si ces stocks ne sont plus leur propriété, les invendus non plus. Ils deviennent alors plus des distributeurs avec une commission sur chaque article vendu. Ils n'ont plus à financer l'achat du stock, mais investissent dans le fonds de commerce."
Avec cette nouvelle formule, l'objectif de Roder est d'ouvrir une vingtaine de points de vente sous contrat de commission-affiliation avec des emplacements en centre-ville ou centre commercial, mais en emplacement de premier ordre.
La franchise peut toucher aussi des produits particuliers. Il en va ainsi de Daios, un cabinet de conseil qui essaie sa méthode auprès de partenaires. "Nous ne sommes pas, présente Emile Weill (Daios), véritablement de la franchise, au sens strict du terme. Daios, c'est d'abord une méthode: le management anticipatif. Nous assurons la transmission de cette technique aux personnes, généralement des cadres de bon niveau, voire des consultants indépendants."
Daios, qui signifie "expert" en grec ancien, est une méthode de conseil destinée aux PME-PMI qui réfléchissent à une réorientation de leur stratégie. Le conseil destiné aux petites entreprises est un véritable marché délaissé par les grands cabinets. Pour l'instant, Daios est constitué d'une équipe de 10 partenaires qui travaillent en réseau, présents un peu partout en France. A terme, l'objectif d'Emile Weill est de construire une équipe de 30 à 40 consultants.
Pour Thierry Pérusat, le marché de la franchise est en plein bouleversement. Le commerce de détail est confronté à de nouveaux problèmes. "Il faut aujourd'hui bien plus de réactivité. Le marché bouge très vite, et il faut pouvoir s'adapter, ce qui demande plus de flexibilité. Les affiliés demandent bien plus que la seule mise à disposition du stock. Ils recherchent une communication nationale, une image et une méthode de vente. Aujourd'hui, il faut être très professionnel. Pour nous, la commission-affiliation est stratégique car nous pouvons assurer le renouvellement de l'offre, de façon cohérente sur l'ensemble du territoire. Un système informatique en réseau nous permet de gérer au plus juste les réassortiments. La commission-affiliation c'est aussi la possibilité de se lancer dans l'aventure sans avoir de capitaux importants. Il est possible de démarrer sans avoir 3 millions de francs. La mise de départ tourne autour de 500 KF, essentiellement pour acheter un fonds de commerce. C'est un système qui est très intéressant pour les nouveaux venus comme pour les anciens franchisés, qui peuvent changer de formule. Du reste, notre démarche s'apparente plus à celle d'un distributeur dans la mesure où nous sommes directement concernés par l'écoulement du stock."
A chaque franchise son propre profil de franchisé. Pour BFI, la connaissance des entreprises et des modes de travail est essentielle. "Nous intéressons notamment les personnes qui sont à la recherche d'une franchise avec une activité "b to b". En général, ce sont des cadres qui sont prêts à se remettre en question. Comme pour les boutiques, les centres d'affaires dépendent beaucoup de leur emplacement. C'est un point essentiel. Mais, parce que l'aventure doit être la moins risquée possible, nous accompagnons le franchisé jusqu'à l'ouverture. Et, pour renforcer la cohésion de l'ensemble, nous pratiquons une prise de participation croisée. Nous prenons 5% du capital de chaque franchise et, en échange, nous attribuons 2% de la société mère", affirme François de Sonis.
Pour s'établir comme consultant indépendant, mieux vaut avoir une réelle assise, aussi bien technique que commerciale. "C'est pour cette raison, estime Emile Weill, que nous proposons notre méthodologie du management anticipatif. Notre but est de stimuler nos clients pour qu'ils répondent à la question suivante: "Que souhaitons-nous être dans cinq ans?" Ensuite, on peut réaliser un état des lieux pour vérifier s'il y a cohérence entre l'objectif à atteindre et la situation actuelle de l'entreprise. Pour parvenir à établir le diagnostic et établir un plan stratégique, nous avons développé une boîte à outils redoutablement efficace. Les nouveaux partenaires sont tout d'abord initiés par un séminaire où nous leur transmettons notre savoir-faire."

Le Figaro, lundi 16 octobre 2000, Albert Zennou

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D'après un sondage, elle est toujours le meilleur moyen de séduction des femmes

On pensait avoir tout vu, la lingerie traitante, sculptante, modelante, trompe-l'œil… eh bien non ! Pour celles et ceux qui n'étaient pas au courant, la lingerie est toujours une arme de séduction plébiscitée par les Françaises et les Français. Un sondage réalisé récemment par la Sofrès sur " la lingerie et la séduction dans le couple " révèle qu'on n'a encore rien trouvé de mieux que quelques centimètres carrés de tissu pour passer à l'attaque. Boléro, la marque de lingerie sexy et colorée, qui a commandité ce sondage a demandé à Willi Pasini, fondateur de la Fédération européenne de sexologie, d'en commenter les résultats.
Concrètement, 66 % des hommes craquent sur la lingerie sexy, de préférence rouge (17 % d'entre eux) et en dentelle. La palme revient au porte-jarretelles (61 % des sondés) et au push-up (le soutien-gorge rembourré, élu par plus d'un homme sur deux). Mais on peut juste se demander pourquoi, dans ces conditions, ils sont si nombreux à adorer cet " artifice " alors que 82 % des hommes interrogés jugent parfaits les seins de leur compagne et que 96 % s'en estiment satisfaits ? Peut-être parce que certains d'entre eux n'ont pas été totalement francs : 37 % déclarent en effet préférer les femmes à forte poitrine…
Côté femmes, nous serions 47 % à user et abuser de notre lingerie comme arme (fatale ?) de séduction dans notre couple, mais nous ne serions que 35 % à soigner nos dessous lors d'un rendez-vous amoureux. Avouez que l'on pourrait faire mieux… Selon Willi Pasini l'explication serait la suivante : " Chez nos ancêtres, la séduction était liée à des facteurs de survie. On pensait que les femmes rachitique auraient de grosses difficultés à accoucher, tandis que celles qui avaient des seins volumineux pourraient allaiter plusieurs bébés. Aujourd'hui, la séduction est devenue intraconjugale, en particulier depuis les ravages causés par le sida. Nous vivons dans une société narcissique : la séduction a désormais une valeur d'auto-estime de soi alors qu'avant les années sida, c'était l'antichambre de la sexualité. C'est donc certainement pour cela que les push-up marchent aussi bien auprès des hommes et des femmes, mais gare à l'escroquerie, une fois que le soutien-gorge à disparu ! "
Une " tromperie sur la marchandise " qui fera dire aux mauvaises langues que c'est à cause de ce genre d'artifices que le désir masculin est en chute - presque - libre. Pourtant, 90 % des hommes pensent que la lingerie stimule l'érotisme (et 85 % des femmes aussi). " La lingerie est en effet un bon moyen d'ôter à l'homme les " migraines " qu'avaient les femmes auparavant. La libido masculine est plus facile à déclencher que la libido féminine. Cependant, a contrario, les hommes n'ont pas l'habitude d'avoir un réseau d'amis pour les soutenir dans les moments difficiles ", reprend Willi Pasini. Certes, sauf pour parler foot ou BMW…
Bref, on en est sûres, les hommes aiment la lingerie. Pourquoi ? Car elle met en valeur nos formes et sculpte le corps et surtout, surtout, elle permet d'obtenir un sublime décolleté (82 % des hommes le catapultent atout majeur de séduction, loin devant les autres vêtements, le parfum ou le maquillage).
En tout cas, au moment d'acheter quelques bricoles - en dentelle rouge donc - sachez que 97 % des femmes effectuent elles-mêmes leurs achats lingerie, que 37 % des hommes les accompagnent une fois sur deux et que seulement 18 % d'entre eux leur en offrent régulièrement, tous seuls comme des grands. Il y a donc encore du travail dans le domaine du cadeau lingerie, ce que confirme Willi Pasini : " Un homme est toujours gêné dans un magasin de lingerie, par essence féminin, tenu par des vendeuses, rempli de clientes et de froufrous. Il est donc difficile pour lui d'acheter de la lingerie à sa compagne. Il faudrait aménager des espaces pour les hommes, ainsi que des espaces pour le couple. Si l'achat aide à la séduction dans le couple, il faut simplement que cette démarche devienne un jeu pour les deux personnes. " A bon entendeur...

L'arme fatale

Au vu des résultats du sondage, la marque Boléro à décidé de travailler sur un soutien-gorge push-up, plébiscité à la fois par les hommes et les femmes. Après plusieurs mois d'études, voici donc l'Air Up, premier-né d'une nouvelle génération de push-up. Et franchement, il faut le toucher et le porter pour le croire. Beaucoup plus léger que ses compères rembourrés de coussinets de tissu, remplis de poches de gel, d'eau et de silicone, l'Air Up est constitué de 40 ml d'air enfermé dans un poche réputée indéchirable. Comme ses camarades, il resserre et remonte les seins.
Autre marque à jouer la carte du charme, l'allemand Schiesser, qui lance les " sensual love bra ", une ligne de " dessous sensuels aux pouvoirs magiques " (sic). Tout un programme… Au creux d'un soutien-gorge couleur champagne trône royalement une pierre semi-précieuse, un quartz rose exactement. Pourquoi entre les seins ? Car c'est en cette place hautement stratégique, pile sur la latitude du cœur, que se situe le fameux chakra, d'après les théories new age. Quant au quartz, il a été élu pour sa réputation de " mobiliser les ressources intérieures, améliorer la circulation des énergies, induire des changements positifs, favorables à l'épanouissement de la personnalité et de la sensualité " et pour son surnom de " pierre du cœur et de l'amour ". De là à suggérer à ces messieurs qu'un quartz fera l'affaire à la place d'un diamant…
Bref, ainsi porté, ce caillou est censé augmenter notre faculté d'aimer puisqu'il aura su libérer nos émotions refoulées, et donc ainsi augmenter notre pouvoir de séduction. A voir…
Mais rendons à César ce qui lui appartient. C'est tout de même Wonderbra (lancé par Gossard, puis revendu à Playtex) qui a déboulé au printemps 1993 en lançant en France son célébrissime soutien-gorge du même nom. Avec une égérie, la blonde Eva Herzigova, et une accroche qui a - justement - provoqué plus d'un accrochage de voitures : " Regardez-moi dans les yeux. " Un million d'exemplaires vendus la première année, 10 millions depuis, rien qu'en France. Les modèles se suivent et se ressemblent un peu, mais conservent un succès jamais démenti. Gossard a ensuite enchaîné en 1994 avec l'Ultrabra, en rose flashy et bleu électrique.
Gros succès également, avec une déclinaison de modèles (modèle Perfection, Light, SuperBoost). Push-up toi de là, que je m'y mette...

Le Figaro, mercredi 9 août 2000, Claire Mabrut

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Malmenés par les goûts des ados, les fabricants de jeans doivent trouver un second souffle pour rester dans la course. Obligés d'innover pour séduire à chaque saison, il leur faut aussi maîtriser parfaitement leur réseau de vente.

Non, le jean n'est pas moribond ! Simplement, le banal cinq poches en denim indigo n'a plus la cote. Même les marques les plus anciennes doivent compter avec cette désaffection, à commencer par Levi's, le numéro un mondial du secteur.
Le groupe californien a enregistré une chute de 14% de ses ventes en 1999 : son chiffre d'affaires, le plus bas depuis 1991, a atteint 5,14 milliards de dollars. Levi's a souffert en particulier de la montée en puissance de la distribution dans le bas et milieu de gamme : un créneau qui représente désormais environ 30% en 1990. Levi's a dû affronter également la concurrence sévère des jeans chics et chers, ceux griffés Calvin Klein, Ralph Lauren, Guess ou encore Tommy Hilfinger. Face à ces offensives, les " jeanneurs " livrent bataille en peaufinant leur stratégie marketing. Mais trouver le produit innovant susceptible de plaire durablement n'est pas chose aisée tant le marché se révèle imprévisible. A preuve, le retour annoncé du jean " neige " ( à grosses taches blanches) aux dires de certains spécialistes du secteur.
En attendant, pour être dans le coup cette saison, les fabricants devaient s'en remettre à la tendance pseudocontestataire, autrement dit, loin du vestiaire parental, au type " baggy " (pantalon ultralarge porté sur les hanches) ou treillis multipoches adoptés par les skaters. Ou encore investir certaines niches comme les jeans à taille effrangée, le corsaire brodé ou perlé dans le bas. Sans oublier le brut, ou encore les kakis et autres " chinos " (pantalons en toile) très prisés des adultes.
Pour tenter de revenir sur le devant de la scène, Levi Strauss affirme avoir " dépoussiéré sa stratégie ". Il a dû ainsi trancher dans le vif. Arguant, entre autres, d'un coût de production trop élevé par rapport à la demande du consommateur, le mythe fondateur du jean a, depuis trois ans, fermé 29 usines dans le monde et supprimé 18 500 emplois. Coté à Wall Street depuis 1971, Levi's a également, en mai dernier averti officiellement ses investisseurs de la dégradation de ses finances. Dans le même temps, le groupe, qui assure appliquer scrupuleusement un code de bonne conduite éthique depuis 1970, a accru le nombre de ses sites de production délocalisés vers l'Amérique du Sud, l'Europe de l'Est et l'Asie. Il est aussi de retour en Chine dont il s'était retiré en 1993, désapprouvant un régime qui bafouait les droits de l'homme. Ses meilleurs marchés demeurent les Etats-Unis et l'Allemagne, tandis que la France (environ 1,3 milliard de francs) tend cependant à se hisser au niveau de celui de son voisin germanique.
Lucide, le leader mondial admet qu'il pâtit de l'érosion de son image auprès des jeunes. " Le recul de nos ventes est principalement dû à un manque d'innovations produits et marketing de notre part ", souligne Bernard Didier, le nouveau patron de Levi Strauss France.
Côté produits tout d'abord, la grande reconstruction du sempiternel 501 passe par le succès de la ligne " Engineered ". Celle-ci se caractérise par ses grandes poches en biais, ses coupes en trois dimensions et ses coutures tournantes " twisted " censées accompagner les mouvements du corps. Un modèle que l'on s'arrache, paraît-il, au Japon.
Outre de nouvelles coupes, un important travail de recherche a également été consenti en matière de tissus. La ligne " Levi's Red Tab " mise ainsi sur le denim " CoolMax ", une fibre " confortable et douce qui thermorégule la température du corps ", née d'un partenariat avec la marque Dupont. Les délavages font aussi l'objet d'études incessantes. " Graissés ", ils sont foncés patinés, usés ou patinés reprisés. L'aspect " déjà porté ", obtenu grâce à un traitement à la pierre ponce, est de rigueur.
La ligne LVC (Levi's Vintage Clothing) vient s'ajouter à la déjà épurée ligne Sta-Prest. Cette dernière, qui a redoré le blason de la multinationale, doit son succès à la marionnette minimaliste et techno Flat Eric, créée par les publicitaires de l'agence britannique Bartle Bogle Hegarty (BBH).

Diesel : un autre marketing

Dans la famille des " jeanneurs ", le groupe italien Diesel a toujours misé sur la créativité. " On nous qualifie de " revanche du jean ", déclare Giovanni Pungetti, directeur général de Diesel France. Nous sommes difficilement classables, car nous sommes sur tous les segments. Cela dit, nous nous situons plutôt sur le haut de gamme. " En effet, les produits de la gamme Jean and Casual, principalement concurrencés par ceux de Pépé (Grande-Bretagne), CK Jeans de Calvin Klein, Polo Jeans Ralph Lauren et Tommy Hilfinger (Etats-Unis), coûtent entre 500 et 700 francs.
Pour s'imposer, Diesel, dont le chiffre d'affaires atteint 330 millions de francs, dispose d'un atout de taille : son image. Pour mieux la faire partager, le jeanneur a même ouvert son propre hôtel à Miami, le " Pelican Hotel ", dont les 20 chambres possèdent chacune un thème de décoration extravagant. " Nous essayons de communiquer sur un style de vie, explique Giovanni Pungetti, nous apprécions l'ironie et l'autodérision. " Certes on connaissait les campagnes kitsch de Diesel, moyennant un budget publicitaire de 8 à 10 % du chiffre d'affaires annuel, mais son dernier " coup " en la matière a fait beaucoup de bruit.
Décidé à pasticher les marques concurrentes utilisant des vedettes (la chanteuse Britney Spears pour les jeans Tommy ou Laurin Hill pour Levi's), Diesel a bâti, en début d'année, un plan de communication sur le sponsoring d'une jeune rockstar polonaise pleine d'avenir… qui n'existait pas. La maison de disque EMI, prête à acheter le faux tube de la blonde Joanna (dont la voix avait été empruntée à une chanteuse anonyme scandinave), a marché, de même que les médias encouragés par un faux confrère créé pour les besoins du canular par Diesel lui-même.
Du lancement de la chanteuse au démenti, l'imposture a fait un tabac international. Et les ventes de Dirty, jean à l'aspect sale arboré par Joanna, se sont multipliées. " Il faut proposer plusieurs nouveautés à chaque saison. Innover en conservant le denim à la base, mais ne pas hésiter à le mélanger à d'autres matières ", avance Giovanni Pungetti pour expliquer le succès de cette griffe distribuée via 11 000 magasins multimarques, 50 boutiques en nom propre et 70 boutiques franchisées.
Dès 1978, le créateur de Diesel, Renzo Rosso, s'entoure d'une équipe dynamique basée à Molvena (Vénétie) et recourt à des façonniers de la région. En 1991, une stratégie marketing internationale est amorcée et sept ans plus tard, Diesel ouvre un magasin à New York. Aujourd'hui, Diesel réalise 55% de son chiffre d'affaires hors d'Italie à travers un réseau de 14 filiales, pour un effectif global de 1 100 personnes.
Implanté en France depuis huit ans (avec 30 personnes), Diesel possède deux magasins en propres à Paris et Monaco et un magasin d'usine à Troyes, pour un chiffre d'affaires dans l'Hexagone de 40 millions de francs. Actuellement, c'est en Allemagne que la marque décalée obtient son plus beau succès.

La création au cœur de la bataille

Les fabricants institutionnels comme VF et Lee Cooper ou des enseignes plus récentes comme Gap ont su profiter de l'affaiblissement de l'inventeur du 501. Cherchant notamment à viser une cible de consommateurs plus large, ils ont mis l'accent sur des gammes créatives, indispensables pour conquérir de nouvelles parts de marché.
VF Jeans, filiale du textile américain Vanity Fair Corporation (VF), qui commercialise également de la lingerie et des vêtements de travail, entend ainsi tripler ses ventes sur le Vieux Continent. Ce fabricant, qui gère un large portefeuille de marques - dont les deuxième (Lee) et troisième (Wrangler) mondiales - a tiré parti de son positionnement international cohérent : il couvre tous les segments du marché via des innovations dans l'air du temps.
Outre ses deux marques sélectives, VF Jeans (qui assure environ la moitié du chiffre d'affaires de VF, soit près de 2,7 milliards de dollars) possède trois marques dites " de masses " : Hero by Wrangler (marque haut de gamme de l'hypermarché, synonyme d'Amérique contemporaine, vendu au-dessus de 150 francs) ; Maverick (vendu entre 100 et 150 francs, connu pour son bon rapport qualité/prix) et Old axe (marque d'entrée de gamme, vendu 100 francs).
L'instigateur de la veste en jean, Lee, apparaît, en dépit de son siècle d'existence, comme " une marque branchée mais pas grunge, déclare Bruno de Lalande, directeur général de VF France, et Wrangler, comme une marque américaine authentique à connotation masculine ".
Bien placé sur les marchés américain et européen (Allemagne et Royaume-Uni principalement), VF Jeans planche aussi sur de nouveaux concepts. Après avoir pris le virage du jean ample en créant, voilà cinq ans, la marque Lee Pipes, VF a lancé le Denim 42. Plus résistante, cette nouvelle matière sera déclinée en France à compter de septembre sur les modèles de la marque Lee. " Notre stratégie s'appuie sur un roulement de nouveaux concepts toujours appliqués à des ensembles pantalons, tops et vestes ", précise Bruno de Lalande.
Autre challenger européen de taille, le britannique Lee Coopers (plus d'un milliard de francs de chiffre d'affaires, revenus des licences compris est bien souvent confondu, au grand dam de VF, avec Lee. Voilà dix-huit mois que ce groupe né en 1908 à Liverpool, au deuxième rang sur les marchés français (55% de son chiffre d'affaires) et belge, troisième sur l'échelle européenne, a opéré son repositionnement.
Première étape : trouver l'agence de communication capable de redéfinir son image. C'est finalement Jean & Montmarin (campagnes Nomad, Yop…) qui l'a emporté, insistant sur l'image de liberté associée à la marque, en vertu des études réalisées. Ainsi est né le concept " Think performance ", c'est-à-dire le jean permettant le dépassement sportif. Une gamme féminine, baptisée LCO 55, a été créée, conçue dans le nouveau Lycra soft de Dupont, également partenaire de Levi's. " Nous sommes parvenus à installer ce produit qui totalise aujourd'hui 10% des ventes de jeans féminins ", se réjouit Pascal d'Halluin, directeur général de Lee Coopers France. A la rentrée, une gamme complète de pantalons de loisirs, " 3 be 1 ", verra le jour. Son tissu, le " free care ", nouveau lui aussi, serait " intachable " et ne nécessiterait pas d'être repassé.
Au début de l'année prochaine, sorti tout droit du site de fabrication de la marque basé à quelques kilomètres de Tunis, l' " Anatomic jean " devrait quant à lui épouser la " morphologie des consommateurs européens ".
Jouissant de budgets plus importants, Lee Cooper peut désormais renouer avec la communication délaissée jusqu'en 1994. Contrairement à Levi's, Lee Cooper n'a jamais cherché à se positionner plus particulièrement sur le créneau des jeunes. La marque anglaise veut toucher une cible plus large et compte sur ses nouveaux matériaux pour répondre à l'assaut des marques haut de gamme.
Rival plus récent, le groupe Gap, qui pèse actuellement 11,5 milliards de dollars, commercialise des vêtements " moyen/haut " de gamme sous son propre label depuis 1991. Cette marque, qui talonnerait aujourd'hui Levi's au niveau des ventes de pantalons, propose une nouvelle collection toutes les quatre à six semaines. Gap s'est diversifié en créant des collections pour toute la famille : Gapkids pour les enfants (1986) ; babyGap pour les enfants de 0 à 3 ans et, il y a deux ans, Gapbody, des tenues détente et des produits de soin.
Si Gap, qui véhicule une image classique et cosmopolite, propose les mêmes articles dans le monde entier, la marque tient néanmoins compte du climat local - tailles et mode - pour l'approvisionnement de chaque magasin.

Distribution : trouver le meilleur circuit

Pour continuer à se développer, les jeanneurs doivent trouver les meilleurs réseaux de vente : c'est-à-dire ceux le plus en adéquation avec leurs produits, tout en se laissant tenter par la grande distribution lorsqu'elle ne rime pas avec confusion. Dans la même optique, tous les jeanneurs n'accèdent pas à l'eldorado du commerce électronique avec la même aisance.
VF, qui distribue ses marques sélectives dans les magasins de détail des centres-villes, les grands magasins et par le biais de la vente par correspondance, passe par la grande distribution pour ses marques de masse. Le groupe ne connaît guère de problèmes de circuits de vente : Wal-Mart, numéro un mondial de la distribution, est son premier client en totalisant 20% de ses ventes.
Lee Cooper, en revanche, a fait le choix d'une distribution plus ciblée : indépendants, grands magasins, grandes surfaces spécialisées dans l'habillement et VPC. Un recadrage strict, puisque Lee Coopers a intenté un procès à Continent qui vendait ses produits sans autorisation. " Nous tenons à ce que nos produits soient distribués dans des circuits qui valorisent notre marque et qui assurent un service ", explique Pascal d'Halluin.
Le service est l'un des éléments clés de la distribution de Gap. A chaque entrée de magasin, des vendeurs accueillent la clientèle avant de passer le relais à leurs collègues dédiés au service des acheteurs potentiels. Cette marque qui monte a opté pour une distribution exclusive via un maillage de 3 018 magasins en propre dans plusieurs pays (Etats-Unis, Canada, Angleterre, Japon, France et Allemagne). Ce réseau comprend aussi les enseignes Banana Republic (haut de gamme) et Old Navy (premier prix) uniquement présents aux Etats-Unis.
Toutefois, à voir fleurir des enseignes Gap similaires et peu éloignées géographiquement les unes des autres, on est en droit de se demander si le chaland ne se lasse pas un peu. " Cela correspond à des flux de consommateurs précis, se défend Alain Moreaux PDG de Gap France, nous n'avons jamais constaté de désintérêt de la clientèle. Si nous avons opté pour ce mode de distribution, c'est parce que nous pensons qu'une marque globale se doit d'être représentée de façon identique dans le monde entier afin de pouvoir réagir instantanément de la même manière. "
Toujours dans le but de redresser la barre, Levi's était dans l'obligation de redéfinir son mode de distribution. Il est vrai que les discounters qui vendaient ses jeans 501 à moitié prix ont sérieusement entamé le succès de ses détaillants agréés ou franchisés. " Nous n'avons jamais vendu aux hypermarchés, juge bon de préciser Didier Bernard. Ces derniers s'approvisionnaient directement aux Etats-Unis. Nous les avons attaqués et obtenu que nos produits soient retirés de leurs rayons. " A ces problèmes de marché parallèle s'ajoutent ceux de la contrefaçon. Après le 501, maintes fois imité, Levi's prétend que le nouveau modèle " Engeneered " a déjà été copié par deux marques.
Le groupe californien a d'abord entrepris de rénover sa chaîne monomarque " Levi's store ". Une nouvelle structure testée l'année dernière à Londres et qui va s'étendre au reste de l'Europe, notamment en France où 10 magasins sur 35 vont être rénovés. Les produits seront davantage mis en valeur, un peu comme dans " une épicerie de luxe ".
Les boutiques " Cinch ! " seront, elles, dédiées aux lignes les plus créatives. L'ambiance sera avant-gardiste, on y trouvera aussi toutes sortes de produits très " tendance " (disques, tableaux et gadgets high-tech). " Etre présent dans ce type de magasins branchés est important pour nous car cela signifie que nous sommes reconnus par les leaders d'opinions ", estime Bernard Didier.
Par ailleurs, les " shop-in-the-Shop " reproduiront les Levi's store sur un espace de 25 m2 dans les grands magasins.
D'ici à quelques semaines, les points de vente potentiels recevront une liste de critères, basés sur la présentation des produits et les services à la clientèle, à remplir impérativement pour appartenir au réseau de distribution de l'américain.
Le concept des franchises multimarques n'a pas été négligé. Levi's souhaite à l'avenir s'associer à des enseignes " totalement différentes ", telles que Virgin, Sephora, ou encore des points de vente de matériel informatique.
Enfin, si le magasin en ligne de Gap, lancé en 1997 et depuis entièrement développé depuis le siège de la marque à San Francisco est un succès, l'expérience de Levi's en matière de commerce électronique n'a pas été aussi concluante. En raison de ses difficultés, Levi's a dû fermer sa boutique sur Internet après les fêtes de fin d'année. Gestion estimée trop lourde et relative inexpérience, le jeanneur prenait le risque de cannibaliser sa distribution traditionnelle. Ses produits sont désormais accessibles sur les sites de ses loyaux distributeurs, JC Peney et Macy's.
" Il est difficile d'être à la fois un fabricant et un bon animateur de magasin, estime Joël Palix, fondateur du site Clust.com, permettant aux particuliers de grouper leurs achats pour bénéficier de prix achats pour bénéficier de prix préférentiels. Il vaut mieux s'en remettre à des sites de commerçants qui bénéficient déjà d'un trafic certain. "
Joël Palix qui, avant de monter sa start-up, était responsable du développement Internet des 3 Suisses, assure que le jean est l'un des produits les plus demandés sur le web. En France, il ne représente malgré tout que 1% du chiffre d'affaires de la vente par correspondance, selon une étude du Benchmark Group. " Notre clientèle recherche, au meilleur prix, des jeans qui ne sont pas vendus en France ou dans leur lieu d'habitation. "
Au " Top 20 " du rayon textile de Clust.com, on trouve, en première position, 1 111 demandes concernant des jeans Levi's 501 ; 39 (cinquième position) pour des vêtements de marques diverses dont Levi's ; 35 pantalons Levi's Dockers (sixième position) et 19 de jeans Levi's " Twisted ".
Contrairement aux vépécistes traditionnels, les sites d'achat offrent parfois l'avantage de frais de port gratuits et ils misent sur une clientèle de plus en plus féminine.

Le Figaro, lundi 10 juillet 2000, Virginie Vétil

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La marque veut devenir leader de la livraison à domicile

Domino's Pizza revient dans la course de la livraison à domicile. Après quelques déboires (lire encadré), la déclinaison française de l'américain Domino's Pizza International affiche désormais de solides ambitions : s'appuyer sur un parc de 200 magasins à horizon de 2005, contre une trentaine actuellement, et devenir ainsi le leader du marché de la pizza livrée à domicile.
Pour le moment, les positions sont bien établies, avec un leader incontestable, Pizza Hut (plus de 120 unités), et deux dauphins (La boîte à Pizza et Speed Rabit Pizza, une soixantaine de magasins chacun).
Les professionnels considèrent que le marché est encore loin d'être saturé, en raison notamment des nouveaux comportements des consommateurs qui favorisent le succès de la restauration livrée à domicile. D'ailleurs, si la pizza a servi de détonateur, quasiment tous les types de restauration pratiquent aujourd'hui la livraison à domicile.
En matière d'implantation, Domino's Pizza dispose surtout d'une assise en régions, avec seulement neuf magasins dans Paris et la région parisienne. " Un choix dicté par les circonstances, dans la mesure où les espaces commerciaux disponibles en Ile-de-France sont relativement rares, souligne Mélanie Gigon, responsable marketing, sachant qu'un magasin nécessite une bonne centaine de m2. "
Pour autant, il n'y a aucune différence entre le profil du consommateur parisien et celui d e son homologue " provincial " : urbain et jeune (15-35 ans)sont deux caractéristiques uniformément partagées, même s'il ne faut pas exclure une clientèle familiale. Toutefois, comme le consommateur à Paris a tendance à dépenser un peu plus, la pizza pour deux vendue par Domino's à Dijon, Reims ou Metz coûte cinq francs moins cher que celle livrée dans la capitale (75 francs contre 80).
D'une manière générale, le panier moyen tourne autour de 100 francs. En plus des quinze pizzas à la carte, Domino's Pizza propose des accompagnements salés (ailerons de poulet grillés), sucrés (glaces et brownies) et des boissons. Mais l'activité de cette triple offre supplémentaire pèse peu par rapport aux pizzas.
Mais davantage que l'argument prix (toutes les enseignes se marquent à la culotte, notamment pour les promotions), Domino's Pizza fonde d'abord sa stratégie de reconquête sur la qualité du produit. La chaîne propose ainsi trois variétés de pizzas, " traditionnelles ", " pan " et " crousty fine ". Les premières, préparées à base de pâte fraîche, comptent pour 70% des ventes. " C'est bien simple, après y avoir goûté, le consommateur l'adopte ", s'exclame Ali Anzar, manager d'un magasin parisien. La " pizza pan ", recette élaborée à partir d'une pâte congelée et surtout plus épaisse, est comparable à celle qui a forgé le succès de Pizza Hut. Enfin, la Crousty Fine emprunte directement au concept de tarte fine.
Cette qualité produit, Domino's Pizza l'a enrichi d'une innovation de taille avec le Heat-Wave, un système qui permet de maintenir les pizzas à bonne température dans un sac chauffé par induction. " Nous sommes les seuls à utiliser ce procédé qui atteste d'une véritable valeur ajoutée, reprend Mélanie Gigon, l'objectif permanent étant l'optimisation de la fabrication et de la livraison pour une plus grande satisfaction de la clientèle. "
Encore faut-il le faire savoir. Même si Domino's Pizza communique régulièrement (affichage, radio et bientôt cinéma), elle dispose de moyens sensiblement inférieurs à ceux de Pizza Hut. D'où aussi une intense politique de mailings pour arriver à fidéliser la clientèle. " Notre magasin compte un fichier de plus de 20 000 clients, détaille Ali Anzar, nous faisons en sorte de bien cerner leurs goûts et leurs attentes, sachant que nous réalisons l'essentiel de notre chiffre d'affaires les samedis, dimanches et jours fériés. "
Depuis le mois de janvier dernier, la marque a également mis en route un numéro de téléphone unique, qui permet au consommateur de localiser le magasin le plus proche et d'être mis directement en relation. Parallèlement, la marque réfléchit au développement d'un site Internet permettant de passer commande par le biais de ce support.
Enfin, Domino's prend soin d'insister sur le respect du Code de la route par ses livreurs. Autrement dit, pas question pour les intéressés de battre des records de vitesse : les livreurs ne sont pas pénalisés en cas de retard, et, si c'est le cas, la " Garantie Livraison " prévoit une remise de dix francs sur le prix de la commande. Ce souci de la sécurité n'a rien d'anodin : trop d'enseignes se sont fait remarquer par les imprudences de leurs livreurs. Non pas que ceux-ci aient un tempérament casse-cou, mais quand la commande part en retard, on leur demande plus ou moins explicitement de mettre les gaz…
Avec un chiffre d'affaires en hausse de 20% sur les six premiers mois, Donimo's Pizza, dont l'activité s'est élevée à 70 millions de francs en 1999, semble reparti sur de bonnes bases.

Une histoire mouvementée

La trajectoire de Domino's Pizza en France n'a pas été linéaire. Après l'ouverture du premier magasin en 1989 (13 en 1993), la marque accorde une " master franchise " à Franca Americana pour accélérer son développement. Mais plusieurs avatars successifs valent à Franca Americana de déposer son bilan à l'été 98. De nombreux magasins sont alors cédés à Télépizza, le leader de la pizza livrée à domicile en Espagne. Dans le but de rebondir, Domino's Pizza Internatnional crée l'année dernière une filiale en France, ADCO, gérée par la maison mère et bien décidée à prendre le leadership d'un marché particulièrement porteur. A l'échelle internationale, l'histoire de Domino's Pizza est aussi une belle " sucess story ". En 1960, Tom Monaghan, qui espérait seulement vendre des pizzas pour financer ses études (moyennant un emprunt de 900 dollars pour acheter un magasin), a constitué un empire de 6'400 points de vente à travers le monde.

Un marché en pleine expansion

Tous types d'enseignes confondus, on recense aujourd'hui dans l'Hexagone plus de 1 000 points de vente de livraison à domicile. Soit une unité pour 60 000 habitants. A titre de comparaison, les Etats-Unis comptent une implantation de livraison à domicile pour 22 000 habitants.
Même s'il s'est développé rapidement, ce marché a vraiment démarré en France à la fin des années 80. Coup sur coup, Zap ! Pizza, Spizza 30', La Boîte à Pizza, Domino's Pizza et Speed Rabbit Pizza ont illustré le concept à Paris et dans toutes les capitales régionales. Parallèlement, le créneau de la restauration rapide n'a cessé de progresser, à tel point que les sandwicheries à la française dépassent désormais les fast-foods en nombre d'unités (1 202 contre 1 010). Ces deux phénomènes - livraison à domicile et restauration rapide - traduisent bien les nouveaux comportements des consommateurs, soucieux de " manger vite mais bien ". Ils dynamisent aussi un secteur, la restauration commerciale, qui affiche aujourd'hui un chiffre d'affaires total de 173,4 milliards de francs.

Le Figaro, lundi 10 juillet 2000, Frédéric de Monicault

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